合理的期望
任何广告的首要目标就是提高人们的期望值。
但是如果人们对产品的期望过高，产品就会陷入困境。
一个品牌想要推出一个新的品类，就需要一个新的阶梯。
这个阶梯能够帮助新品类与老品类建立关联。
第一辆汽车问世的时候，当时称之为 “不用马拉” 的车，这一名称便于大众参考当时已有的交通工具为汽车这一概念定位。
告诉潜在顾客，你的产品不是什么，往往比你的产品是什么，还要管用。
新概念应该参考老概念进行定位。
“安飞士在租车行业不过是第二，为什么还找我们？因为我们工作更努力。”
借此，赔本 13 年后，由于承认自己是第二名，“竟然” 开始盈利了。
第一年安飞士赚了 120 万美元，第二年赚了 260 万美元。第三年 500 万美元，然后卖给了国际电话电报公司（ITT）。
“关联”定位是一种典型的定位方法。
如果不是第一，一定要尽早占据第二的位置。
1967年，软饮料主要被可口可乐和百事可乐所主导。
人们每消费三款软饮，就会有一份可乐类饮料。
这个时候还没有运动饮料（佳得乐）、瓶装水、维生素水、有机绿茶等，饮料类别——可乐、根汁汽水、水果类软饮料——非常少且全部是碳酸饮料。
在水果类软饮料中，七喜主打柠檬口味，但因为它不是可乐，在消费者心中，它被当作一种治疗胃部不适的药抑或威士忌的配料。
七喜在消费者心中没有被定位为软饮料，因为它不是可乐，而对青少年目标消费者的调查结果更是证明了这一点。
当青少年被要求列举出约前7种的软饮料品牌时，答案全是可乐。
所以此时，并不是某个品牌占据了市场的主导地位，比如赫兹租车，而是某种子类别占据着主导，即可乐（可口可乐、百事可乐以及皇冠可乐）。
经过深思熟虑和讨论后，智威汤逊公司的客户和创意团队意识到，如果他们不将自己与可乐联系起来，消费者绝不会将七喜看作饮料，而这种状况会继续大幅抑制销量。
当“非可乐”一词被提出来时，房间里有三个关键人物 —— 客户奥维尔·勒施、创意总监比尔·罗斯、一名年轻的文案人查理·马特尔。
奥维尔知道他们必须想法与可乐挂上钩，比尔·罗斯建议把七喜称作“无可乐”。
每个人都认为这种叫法很有趣，接着查理做了一个微小的改动 —— “非可乐”。
每个人都认为他们创造出了某种重要的东西，但还是决定再好好想想。
查理在我的纪录片中讲述了这个故事，几天后，每个人都意识到，“非可乐”绝对会产生重要影响，它将七喜与可乐联系了起来，但在同一个单词中告诉了消费者，它是不同的。
他们推出了三个非常简单的广告来介绍“非可乐”，并且在谈论七喜时总要与可乐扯上关系。
七喜通过“非可乐”的策略，关联了可乐软饮料的品类，这个关联策略很特别，跟往常的关联策略不一样，七喜没有说是可乐第二，或者是可乐之一。
七喜直接站在了领导品牌的对立面，关联了可乐软饮料这个强大信号，让自己摆脱被当作一种治疗胃部不适的药抑或威士忌的配料的认知，通过关联软饮料的品类信号明确了品类认知，降低认知负荷，精准对接消费需求，成功挤入了软饮料的赛道。
然而，七喜本身并没有什么改变，瓶子没变，里面的饮料也没变，发生变化的是七喜在消费者心中的形象——不再是胃痛药或配料，而是一款软饮料。
“非可乐” 是一个典型的通过把产品与已经占据潜在顾客心智中的东西联系到一起。
于是建立了这样一种认知：七喜是一种可乐类饮料的替代品，从而获得了高速增长。
1968 年，自非可乐的宣传以来，七喜每年的销售额从 8770 万美元增加到了 1.9 亿以上。
后来，甚至成为了第三大软饮。
你在七喜的饮料罐中找不到 “非可乐” 的定位理念，但是你可以在顾客的心智中找到它。
不要忘记成功
安飞士在卖给 ITT 后，认为自己不满足于做第二，于是打出广告说自己要做第一。
这其实是一种愿望，从战略上来说，这是错误的。
王婆卖瓜式的广告，不符合顾客心智。
除非能够找到作为租车行业老大的赫兹的弱点，否则安飞士注定无法做第一。
这样的事在七喜身上同样发生了。
七喜说 “美国人人喝七喜。”
美国没有这样的事，七喜的声称只是一种令顾客迷惑的愿望。
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营销的阶梯
本文通过安飞士‘我们是第二’和七喜‘非可乐’两个经典案例，深入剖析了‘关联定位’这一核心营销策略。它阐述了如何通过建立与已有品类或领导品牌的关联，在消费者心智中构建新的认知阶梯，从而成功进入市场并实现快速增长。文章同时警示了品牌在成功后容易陷入的‘自我宣称’误区。
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短松江月