一家企业，首先需要搞明白自己的战略是什么？
作为初创公司，概念先行不是一个好的实践。
因为这种抽象的概念会让企业的行为找不到目标，也就是没有重点。
坚持自己是概念先行的，实际上是主动放弃了更为深入的思考。
因为没有具体的目标，所以各个组织部门就只好以一些无伤大雅的数据 “安慰” 更高一级的管理层，试图掩盖企业的无效行为。
一个概念必须要有具体的一项或多项实践方法。
概念的落地
星巴克本身是一个传统的连锁餐饮服务企业，没有太多技术含量。
但是，当你走进星巴克，也许你从来没有把它当成一家卖咖啡的商店，无论处在其空间中还是体验其产品，你得到的是有温度的产品和服务。
这是所谓的 “第三空间”。
其实一直以来，星巴克CEO舒尔茨都把星巴克的成功归功于 “第三空间”。
区别于人们居住的第一空间、工作的第二空间，星巴克以咖啡为粘合剂，为人们提供了一个宽松、便利、可以自由聊天的场所，既没有家庭生活那种过于生活化，又没有工作场合那么拘谨。
凭借“第三空间”概念，星巴克成为全球最顶尖的连锁品牌，自1999年星巴克进入中国市场以来，在星巴克一边喝咖啡，一边谈事也成为人们青睐的一种生活方式。
星巴克提供的是一种体验，而非咖啡产品，星巴克之所以成功，也是因为它抓住了经济发展的趋势，提前进入了“体验经济”时代。
在这里，你可以休闲啜饮，也可以商务会谈。
不论是什么样的体验模式，终究围绕人与人之间的联系，这种现代人渴望而又稀缺的体验来打造，正因为抓住了这个痛点，也使得星巴克取得了巨大的成功，并拥有无限的潜力。
在星巴克的 “第三空间” 是概念化的，但是，他们如何落地的呢？
星巴克并非依靠单一策略。
而是通过空间设计、服务体验、产品创新和文化渗透等多维度的系统性实践，逐步构建出独特的品牌生态。
具体来说，在物理空间的塑造上，星巴克的门店设计始终围绕“温暖”与“联结”展开。
无论是核心商圈的大型臻选店，还是社区街角的普通门店，统一的木质色调、柔和的灯光和错落的座椅布局，都在传递一种非正式但富有质感的氛围。
社区运营策略则为第三空间注入了持续的生命力。
通过举办咖啡教室、读书会、小型音乐会等活动，星巴克将门店转化为文化枢纽。
在上海的星巴克烘焙工坊，顾客可以观摩咖啡豆烘焙全过程。
在成都的社区门店，定期举办的蜀绣体验课连接着本地文化传承。
这种“空间即内容平台”的运营思维，使得第三空间不再局限于物理容器，而是演变为持续产生社交价值和文化共鸣的有机体。
产品的背后是问题
我们在一起互联网企业可以看到常用的一个标签 —— “解决方案”。
不难理解，一个产品或者服务，就是一个解决方案，解决企业或者个人面临的问题。
“人们不是想买 1/4 英寸的钻头，而是想要一个 1/4 英寸的洞”。
这是哈佛大学市场营销教授泰德·莱维特在几十年前最先推广开来的。
顾客不是想要产品，而是想要得到解决问题的方法。
彼得·德鲁克同样提醒我们说：“消费者所购买的，通常不是公司认为销售给消费者的东西。”
1984 年海尔只生产单一的电冰箱，后来开始生产洗衣机之类的电器。
1996 年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，客服人员当时就很诧异，从来都没有收到过这样的投诉。
秉着好服务的原则，海尔派出了自己的售后人员。
上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗红薯，泥土大，当然容易堵塞。
这时候一般的企业就是告知农民伯伯使用不当了，最多提供有限的维修服务，毕竟洗衣机不是用来洗红薯的。
但是海尔并不推卸自己的责任，帮顾客加粗了排水管。农民感激之余，说如果能有洗红薯的洗衣机就好了。
农民一句话，海尔人记在了心上。
海尔创始人张瑞敏说，开发出适应顾客要求的产品，就可以创造出一个全新的市场。
经调查，发现成都平原盛产红薯，许多农民要将大量的红薯洗净后加工成薯条出售。
但红薯上的泥洗起来费时费力，于是就用上了洗衣机。
这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。
经过立项攻关，1998年4月，该机投放市场。
不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可洗红薯、水果甚至蛤蜊，价格仅为848元。
首批1万台投放农村市场，即被一抢而空。
每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。
但调查发现，不是顾客不洗衣服，而是夏天里 5 公斤的洗衣机不实用，费水电。
于是，海尔研发人员很快设计出1.5公斤的洗衣机 —— 小小神童。
该产品很快风靡全国，并出口到日韩。
张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”
2000 年，在西藏，海尔推出了一款既可洗衣又可打酥油的高原型“小小神童”洗衣机。
这种洗衣机3个小时打制的酥油，相当于一名藏族妇女三天的工作量，极大地提高了藏族同胞的生活效率。
2002年，在第一届合肥“龙虾节”上，海尔推出的一款“洗虾机”引发了抢购热潮。
这款洗衣机能够高效地清洗龙虾，解决了餐饮行业清洗龙虾费时费力的问题。
2003年，海尔在接到用户需求后，仅用了24小时，就在已有的洗衣机模块技术上，创新地推出了一款可洗荞麦皮枕头的洗衣机。
这款洗衣机不仅具备洗涤、脱水等基本功能，还独有高效的PTC转动烘干、自然风晾干两种干燥技术，同时专门设计了荞麦皮包装洗涤袋，加上海尔独有的“抗菌”技术，非常圆满地解决了荞麦皮枕头的清洗、干燥难题。
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战略目标：问题驱动还是概念先行？
本文探讨了企业制定战略的两种路径：抽象的概念先行与具体的问题驱动。通过星巴克'第三空间'的系统化落地与海尔'洗红薯洗衣机'等产品的创新案例，论证了优秀战略应根植于解决实际问题，并提出概念只有转化为可执行的实践方法，才能驱动有效的组织行动与市场成功。
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