商业 “聚焦” 的一般定义就是：协同使用全部资源以实现单一目标。

配称，也就是协同使用资源形成一致性配称，去占据一个价值独特的定位。

所以品牌战略需要分为两个层面，首先是机遇定位层面的认知聚焦，以及基于配称层面的运营聚焦。

认知聚焦

认知聚焦就是品牌必须主张一个独特而含有价值的定位，并保持信息传达的一致性。

定位，定的是顾客心智中的位置，这个位置一定是集中的。

它基于某个品类，诉求对顾客有意义的某个差异化特性。

认知聚焦汇聚的对象，是通过界面级配称明示或暗示的所有信息，这些信息应该一致指向品牌的定位，不能冲突，否则就会导致顾客认知的混乱。

魅族成立于2002年，最初以MP3播放器起家。

凭借出色的产品质量和独特的设计，魅族在MP3市场取得了领先地位，其产品如M6等成为了许多人的青春记忆。

魅族以高品质、注重用户体验的特征为人熟知。

2009年，魅族正式进军智能手机市场，推出了首款智能手机M8。

M8凭借其独特的设计和功能，获得了市场的关注，为魅族在智能手机市场奠定了基础。

2012年，魅族推出了MX系列智能手机，这一系列凭借出色的外观设计和用户体验，迅速在市场上获得了认可。

MX系列的成功让魅族在智能手机市场站稳了脚跟，并逐渐形成了以设计美学和用户体验为核心的品牌定位。

魅族推出了Pro 5，这款手机凭借强大的性能和出色的外观设计，进一步提升了魅族在高端市场的影响力。

Pro 5的成功让魅族在高端市场取得了一定的突破，品牌定位也逐渐向高端市场延伸。

在这一时期，魅族还是国内手机市场的中坚力量之一，与小米展开着持续的拉锯战，甚至在智能手机市场高歌猛进，连雷军想做手机时也去魅族取经。

但是，随着魅蓝新产品线的开启，魅族仿佛和小米较上劲一般，一年发布十多款产品。

刚刚发布的新旗舰，放到下个月就成了次旗舰。

有的机型就连配置和价格都非常相近，不得不让人们以为魅族是在给MTK清库存。

2016 年，魅族开始采取 “月更” 的机海战术，布局中低端，一年内举行了 10 场发布会，发布了 14 款产品。

这种策略虽然在短期内增加了产品的曝光度，但也导致了产品线的混乱和品牌形象的模糊。

消费者难以区分不同机型的差异，手机贬值速度加快，品牌定位也受到了剧烈的冲击。

万年不变的联发科处理器及外形等，让人难以分辨，且手机贬值加速。

后来甚至出现了魅族产品线全面混乱 —— 魅蓝吊打魅族旗舰机成为常态等，让手机出货量暴跌。

魅族不仅被彻底无缘全球出货量前列，甚至还越来越倒退。

在OPPO、vivo、小米、华为等国产手机厂商齐头并进的大环境下，魅族逐渐被市场冷落，成为了一个出局者。

由此导致 2017 年魅族尤其保守，仅仅有两款机型引起注意，分别是PRO 7和魅蓝Note 6。

但魅蓝Note 6毕竟只是千元机型，利润贴地飞行，对魅族整体来说成为不了主要的盈利来源。

而在 PRO 7 手机上市前，魅族一直以 “小而美” 的品牌形象立足市场，强调设计美学和用户体验。

然而，PRO 7的推出却打破了这一认知。

该机型采用了独特的“画屏”设计，即在手机背面增加了一块副屏，用于显示时间、通知等信息。

这一创新设计本意是为了提升产品的差异化竞争力，但在实际营销过程中，魅族却未能清晰地向消费者传达这一设计的实际价值。

相反，魅族在营销中过度强调了PRO 7的中高端定位，将起售价定在了2880元，试图通过高定价和独特的设计来塑造高端品牌形象。

然而，PRO 7的核心硬件配置却搭载了联发科处理器，而非当时市场主流的高通骁龙芯片。

这种硬件配置与高端定位之间的矛盾，导致消费者对魅族的品牌定位产生了严重的质疑。

一方面，PRO 7的高定价和“画屏”设计试图塑造高端形象；另一方面，联发科处理器的性能表现与竞品相比明显不足，使得用户认为魅族“高价低配”。

更糟糕的是，由于市场反响冷淡，PRO 7在上市后不久便迅速降价，甚至“腰斩”至1500元左右。

这种价格的大幅波动不仅进一步损害了魅族的高端品牌形象，也让早期支持PRO 7的消费者感到被“背刺”。

2017年魅族的出货量接近2000万部，相较于2016年的2200万部，下降了约10%，魅蓝系列出货量为 1823 万部。

2017 年 1月19日，国际调研机构GFK送出的2017年国产智能手机国内销量排名，华为(含荣耀)1.02亿部，OPPO为7756万部，vivo为7223万部，苹果5105万部，小米5094万部，魅族位居第六，销量1681万部，金立、三星、百立丰以及联想位列整个榜单的后四名，各家的销量依次是1494万部、1107万部、467万部和179万部。。

PRO 7系列的销量未达预期，是导致整体出货量下滑的因素之一。

这直接导致了魅族内部高管团队的大规模调整。

更有消息称，多位核心高管离职，魅族原有2500家左右的专卖店已经关闭500多家。

魅族的市场影响力和品牌声誉受到了严重的打击。

尽管魅族在后续尝试调整产品线，如砍掉低端魅蓝系列、专注旗舰机型，但这些调整已经难以挽回市场对魅族的信任。

魅族的品牌形象在消费者心中已经受到了严重的损害，其市场份额也逐渐被其他竞争对手所蚕食。

运营聚焦

运营聚焦就是消除无效或低效的运营活动并加强高效的运营活动，从而提升运营效率。

这是一种减法，即减少不必要或者低效率的运营活动，释放资源给其他高效的必要运营活动。

资源是有限的，在这种情况下，应该集中财力物力在某些特定的区域、渠道和品项上，充分利用编辑产出递增，并对竞争者形成局部优势。

一个在社会学、经济学、企业管理学等多个领域广泛应用的原理叫做 “二八定律”，也就是 80% 的产出，来自于 20% 的投入。

多数情况下，以这样为基准进行缩减策略是正确的。

但是在渠道品类会出现水土不服的情况。

一家超市如果砍掉哪怕 30% 的商品，都会让消费者觉得产品不全，剩下的 70% 也会失去原有的光环。

一家超市，对于顾客来说，产品品类齐全就是必要的。

配称要兼顾规模经济和范围经济。

规模经济指供应某种商品的规模越大，平均成本越低。

比如零售和批发，一般情况下，单个产品的零售价总会高于批发价。

阿尔迪超市把 SKU 采购金额数倍于沃尔玛，但是采购的成本却低于沃尔玛，这就是典型的规模经济。

范围经济指供应多种商品的总成本低于分别供应的成本。

比如大众点评，只有几家餐厅的点评显然不是消费者想要的，如果要增长，就必须覆盖大量的餐厅。

不仅渠道品牌的配称存在规模经济和范围经济，产品和导购品牌也存在。

产品品牌是规模经济占主导地位，渠道品牌是规模经济和范围经济都很重要，导购品牌是范围经济占主导地位。

焦点上的加法

加法主要是加强专用配称，通用配称要尽量做减法，通过外包或者市场分工来解决，否则焦点家发送很容易落入 “全产业链陷阱”。

周黑鸭的差异化并非来自鸭肉，而是来自其配方和工艺，并且上游存在多个大型养殖企业，供应链安全问题的时间极小。

在这种情况下，除非养鸭是周黑鸭的专用配称，否则不应该去养鸭，周黑鸭采用了天图的这个建议，将资源集中在开设门店、扩大加工能力、从而实现高速发展。

当当网在绝大部分人的心中都是图书销售的网站。

其成立于1999年，由李国庆和俞渝夫妇创立，最初主要销售图书、音像制品等。

李国庆曾在图书出版业工作，但对未来感到迷茫，俞渝则对亚马逊的网购模式印象深刻。

凭借李国庆的出版业经验和俞渝的华尔街背景，决定仿照亚马逊模式在国内创建一个电商平台，取名当当。

创业之初，当当没有办公场地，更没有员工。

俞渝在李国庆的图书公司找出一间没有窗户的小屋，算是落了脚。

在新浪首页放了一周的招聘广告，就算正式运营了。

不久便遇上了网上书店数量爆发和2000年互联网泡沫，但夫妻齐心，熬过了寒冬。

2003年，俞渝为当当争取了老虎基金1100万美元的投资，这一年当当销售额也突破亿元大关。

当当网的崛起引起了亚马逊的警觉。

2004年1月，亚马逊战略投资负责人达克敲开当当网的大门，提出以1.5亿美元收购当当70% ～ 90%的股权。

达克的目的是拿下 7 成以上的股份。

但李国庆夫妇和管理团队等权衡后拒绝了这一提议，坚持亚马逊只能做少数股东。

尽管亚马逊一度将收购价开到10亿美元，但双方最终因股权比例问题谈判破裂。

当当网与亚马逊虽同为以图书与音像制品为主的B2C购物网站，但在运营模式和市场策略上有所不同。

当当网品类更全，侧重精准搜索，而亚马逊走低价精品模式，通过调整促销手段、运费价格等吸引用户，这让李国庆夫妇深感威胁。

李国庆则声称亚马逊“狡猾得像蛇一样”，为了说服董事会和投资人，他还立下誓言：

“短期利益对当当来说并不是最重要的，1.5 亿美元实际上低估了当当的市场价值。再给我三四年的时间，翻一番咱们做到三四亿美金还卖给这个王八蛋（亚马逊）。”

除亚马逊外，百度、腾讯等大买家也曾向当当网示好，但当当均拒绝，一心冲击上市。

2010年12月14日，京东CEO刘强东宣布京东的图书价格将比其他平台低20%，引发了与当当网的价格战。

当当网全力应对，但京东凭借其强大的供应链和物流体系，在价格战中占据了优势，当当在图书领域的竞争中逐渐处于下风，其市场份额被京东蚕食。

后来其试图通过多元化战略来应对竞争，包括推出电子书平台和拓展其他品类，但这些举措并未能有效改变其在图书市场的竞争态势。

2010年12月8日晚，当当向纽交所递交了上市资料，李国庆和俞渝夫妇二人持股比例分别为38.9%和4.9%，当当市值高达12.46亿美元，成为中国第一家完全基于B2C业务在美上市的网上商城。

然而，李国庆在当当网宣布私有化进程正式完结后表示，上市是一个失误，因为上市后对盈利的要求限制了当当在高速爆发行业中的发展。

上市后，顺应电商发展大势，当当网开始从单一的图书销售向综合品类拓展，试图在服装、百货等领域分一杯羹。

当当早期的竞争对手是卓越亚马逊，之后与京东激烈竞争，后来只能与唯品会等二线电商叫板。

随着淘宝、京东、苏宁等的强势崛起，当当在市场上的声音越来越小。

2012年，当当以旗舰店方式入驻天猫，这一举动让人大吃一惊，有人猜测当当可能因资金不足而选择上天猫蹭流量，短期看似双赢，长期却对品牌造成伤害。

同一年，天猫书城正式上线，到2018年初，天猫书城以350亿的市场规模占据半壁江山，当当则被远远甩在了身后。

在图书业务遭遇挑战的同时，当当尝试向百货品类扩张，希望成为综合性电商平台。

2012年，当当推出 “当当优品” 家居品牌。

当当的百货战略缺乏清晰定位，既没有像京东那样建立强大物流体系，也没有像天猫那样吸引足够品牌商家入驻。

这时候，李国庆和俞渝在战略方向上的问题初显，李国庆倾向于保守经营，俞渝更关注短期盈利，导致公司在关键决策上摇摆不定。

2013年，当当电子书下载量达2250万册，超过纸书销售的10%，当当网最高市值曾达到26.5亿美元。

5 月，当当网推出了服装尾货特卖频道“尾品汇”。

由于专营图书的品牌形象过于深刻，这一转型并不成功，当当网在服装和百货领域的尝试未能取得预期的市场反响，其市场份额逐渐被淘宝、京东等竞争对手蚕食。

当当网的品牌形象在消费者心中已经深深植根于图书销售，当其试图拓展到其他品类时，消费者对其的信任度和认可度并不高。

在百货业务上的投入和运营经验相对不足，与专业的服装和百货零售商相比，缺乏足够的供应链管理和市场推广能力。

此外，当当网在价格战中也处于劣势，其主营的图书业务利润空间有限，难以像竞争对手那样在百货领域进行大规模的价格补贴。

2015年后，当当的市场份额持续下滑，至2018年时，其在中国B2C电商市场的占比已降至0.5%，远低于京东和天猫。

2016年，当当完成私有化退市，市值仅剩5.36亿美元，不足巅峰时期的四分之一。

2018年，海航曾计划以75亿元收购当当，但交易最终流产，当当的转型希望再次破灭。

2023年，当当选择与曾经的竞争对手京东合作，入驻京东平台开设官方旗舰店，标志着其独立运营时代的终结。