上一片文章是品牌商业模式，不了解的读者可以先读上一篇。

企业商业模式就是企业与利益相关者的交易结构。

品牌运营

现有企业后有品牌。

所以在企业战略中包含了品牌运营部分

一个企业究竟是用多品牌还是单品牌，如何共用配称，如何分解市场机会，这是企业需要从战略层面设计的品牌成长路径。

顾客

企业的顾客可以分为向企业付钱的客户，和使用产品的用户。

企业级产品和服务，也就是 2B 类的产品，通常客户和用户是分离的。

比如有个产品叫做包小盒，是做包装设计的工具。

这样的产品通常是企业购买，供设计师使用。

当然也有设计师个人购买，但是对于企业来说都是在同一个平台提供服务。

有时候 2B 和 2C 可以是一起的。

比如有个产品叫做一品威客。

他们是一个设计开发的外包平台。

他们的交易模式有两个类别。

一种是面向企业，一年 6 万左右的合作费，然后提供固定数量的订单到合作方，这些项目不会公开到平台。

另一种是面向个人，用户在平台上与所有的其他用户竞争项目。

竞争者

企业除了盒竞争者争夺顾客外，还需要争夺人才、资本、优质供应商等。

在 DeepSeek 出现后，小米集团的雷军层开除千万年薪邀请 DeepSeek-V2 的关键开发者之一，罗福莉，领导小米AI大模型团队。

企业的竞争也有共荣的一面。

即为顾客提供更多差异化的选择，共同维护品类生态，做大品类和价值网规模。

在非政府管控的行业，企业一家独大形成的局面就是垄断。

员工

员工是企业产品和服务的生产者，也是企业的成本源。

优化企业与员工的交易结构，其实就是改善管理。

雪王子公司的送货司机每人每天 20 单就叫苦连天，司机流失率很高。

后来公司将货车以分期付款的方式卖给司机，然后再向司机采购送货服务，按单计价。

结果这些司机每天的配送超过 40 单，都不叫苦叫累。

司机收入增加，公司的配送成本反而还下降了。

百果园的直营门店超过 1,000 家以后，企业管理者明显感觉到管理的复杂性。

后来重构商业模式，把直营门店变成了加盟门店，把原来的店长变成了客户，把自己的店员变成了客户的店员。

结果门店的销售额大幅提升。

只用了一年开出超过 3,000 家门店。

供应商

简单来说，就是企业如何与供应商进行交易。

可以是买断、租赁、合作伙伴、战略联盟、后向一体化等。

最主要的还是判断是否买断。

如果是买断就是一次性交易，主要关注成本。

如果不是买断，比如租赁，就存在信息共享、独家协议、协同机制等。

基于长期考量，企业一般都会自建供应链，以规避供应商的风险，还能降低成本。

2023 年，因为食品安全问题频上热搜的塔斯汀，其除了汉堡胚外，都是合作的供应商，并且是店铺自己找供应商。

其低门槛，高投入，加盟后可以自主采购食材，加盟商为了快速回本，在食材上做手脚。

这样的事情已经是明面上的了。

因为按照常理，鸡肉是非常容易熟的食材。

而且西式快餐都是操作简单的，所以不需要厨师，简单培训就可以上手。

一般比较小的鸡翅根，如果油温比较高，一般3-4分钟就可以炸熟，如果油温较低，炸8-10分钟也就熟了。

据筷玩思维的介绍，塔斯汀在多个平台上的差评中，除了食材不熟，大多就是出餐时间长，有的顾客甚至等了30-40分钟。

这就是一个矛盾，明明制作出餐时间很长，鸡肉怎么还是生的？

“久烹不熟” 正是假鸡肉的特点之一，另外也包括操作不规范，比如没有充分解冻、炸鸡的顺序没有拍好等。

年初上市的古茗和蜜雪冰城就是自建了供应链。

事实上，新茶饮的竞争，早已不是停留在门店端和营销端了。

消费者在茶饮店喝到的每一杯产品，背后都有采购、冷链、仓储等一系列的流程和对应的庞大体系的支持。

合作方

企业与合作方互相利用资源和机会，但通常不会支付现金的交易结构。

比如房地产开发商和建设公司、建筑工程公司、装修公司等团队的合作，可以实现顾客的定制化选择，提高销售速度。

更常见的是旅行社和酒店、景点的合作。

根据携程的合作协议，携程有权将其在《旅行社合作协议》中的权利和义务转让给其附属公司列表中的公司。

这些附属公司分布在不同地区，如上海的万程（上海）旅行社有限公司、杭州的杭州携程国际旅行社有限公司等。

这些附属公司有权直接推广、宣传、招揽、处理财务结算，并与游客签订旅游合同，提供由合作方（如航空公司、酒店）提供的旅游产品。

这种合作模式使得携程能够整合各地资源，为游客提供一站式旅游服务，而合作方则通过携程的渠道获得客源。

浙江省新昌县、天台县、仙居县、临海市联合推出“新天仙配”旅游线路。

四地旅游部门整合旅游资源，共同投入营销，门票收入大幅提升，整体形象得到全面提高。

四地联合成立执行机构，经费预算实行 AA 制，共同对外宣传、营销；采取轮值制，定期举办联席会议，互通信息，统一广告标识，共同制作风光画册等。

这种合作模式使得各地景点能够共享客源，提升整体旅游吸引力，而合作主要基于资源共享和联合营销。

有时候这种非现金交易也可以在收购案例中看见。

AOL 以换股的方式收购了 Time Warner，这是一起典型的非现金收购交易。AOL 通过发行自己的股票来换取 Time Warner 的股票，从而实现了对 Time Warner 的控制。

这种交易结构使得双方能够在不涉及大量现金支付的情况下，整合资源，扩大业务规模和市场影响力。

Facebook 以 190 亿美元的价格收购了 WhatsApp，其中大部分交易金额并非以现金支付，而是通过发行 Facebook 的股票以及提供股票期权等方式来完成。

这种方式既满足了 WhatsApp 股东的利益，又使得 Facebook 能够在不大量消耗现金的情况下，获得 WhatsApp 的用户基础和通讯技术，进一步拓展其在社交媒体和通讯领域的业务版图。

投资者

向企业提供资金，并拥有企业部分所有权或债权；相应交易结构涉及优先股、超级投票权、可转债以及其他债券等。

这其中包含的也就是股权和控制权的设计，如果设计不好可能会导致企业内部的混乱。

比如雷士照明就是因股权的设计问题，滋生内部夺权，创始人锒铛入狱。

1998年底，吴长江与同学杜刚、胡永宏共同创立雷士照明，股权结构为吴长江持股45%，杜刚和胡永宏合计持股55%，使得后两者在联合情况下拥有重大事项决策权，这一架构为后续的控制权之争埋下隐患。

2005年，因经营理念及利润分配分歧，杜刚和胡永宏联合罢免吴长江的董事长职务，迫使其出让全部股份并携8000万元离开公司。

然而，吴长江出走后，经销商集体施压要求其回归，最终杜刚和胡永宏被迫接受各8000万元的补偿退出，吴长江重新获得100%股权。

由于雷士照明无法立即支付1.6亿元补偿款，吴长江通过融资解决资金问题，并借此夺回控制权。

2006年，赛富亚洲投资2200万美元，获得雷士照明35.71%的股权，吴长江的持股比例降至41.8%，控制权开始受到资本方制约。

2008年，赛富亚洲通过多次增持，持股比例达到30.73%，超越吴长江的29.33%，成为第一大股东，为后续的控制权争夺埋下伏笔。

2011年，雷士照明引入施耐德电气作为战略投资者，后者从6位股东手中收购9.2%股权，成为第三大股东。

2011年底，赛富亚洲、吴长江、施耐德电气和高盛分别持股18.3%、15.9%、9.1%和5.6%，吴长江已丧失对公司的实际控制权。

2012年5月，吴长江与赛富亚洲创始人阎焱矛盾激化，被迫辞去董事会所有职务，阎焱接任董事长，施耐德电气的张开鹏出任CEO。

2012 年底，吴长江将11.8%的股权转让给德豪润达，使其成为第一大股东（持股20.05%），自己保留6.79%股权，赛富亚洲和施耐德电气分别持股18.48%和9.21%。

2013年1月，在德豪润达的支持下，吴长江重新出任雷士照明CEO，阎焱于同年4月退出董事会。

2014年4月，吴长江再次向德豪润达转让6.86%股权，个人持股降至2.54%，德豪润达持股比例升至27.1%，成为绝对控股方。

2014年8月，董事会罢免吴长江的执行董事及CEO职务，德豪润达董事长王冬雷接任临时CEO，吴长江第三次失去公司控制权。此时，他的持股比例已降至1.71%，彻底丧失话语权。

2014年11月，因违规担保问题被王冬雷揭露，吴长江被警方逮捕，标志着其与雷士照明的最终决裂。

社会责任相关方

包括监管部门、工艺组织、新闻媒体、意见领袖等。

这方面主要是设计公共关系。

如果处理不好这方面的问题，则会导致口碑崩盘。

2020年，丰巢快递柜宣布超时收费政策，引发用户强烈不满，认为其变相强制收费，且未充分尊重消费者权益。

丰巢在一开始的时候，回应态度强硬，未及时调整政策，导致舆论持续发酵。

部分地方邮政管理部门介入，要求丰巢整改，但公司反应滞后。

新闻媒体和KOL，比如《人民日报》和部分微博大 V 集体发声，批评丰巢“吃相难看”，加剧品牌形象危机。

丰巢最终调整政策，但用户流失和口碑下滑期间很难回来了。