《北京青年报》

十几年的时间，中国消费者的口味变了可口可乐进入中国的时候，几乎未遇到抵抗。可口可乐在中国的成功，似乎是一夜之间。

在可口可乐进入中国市场以前，中国市场巨大的空间对于可口可乐来说是极为难得的机遇：中国没有具有全国性影响的饮料品牌，没有支持全国性饮料品牌的销售渠道。

为中国消费者所的饮料品牌几乎都是地域性的；如北京的北冰洋汽水、天津的亚洲汽水、上海的老正兴汽水等。这些产品在其固有的销售区域内，无疑具有强大的影响力，但在计划经济体制下，这些产品无力把它影响力扩展到其它地区。

可口可乐不想只为中国某一城市的消费者服务，它争取的是中国的全国市场。

可口可乐和它的合作伙伴们开始在中国各地建立灌装石，同时以统一的品牌、包装、价格出现在各个城市的冷饮店中，迅速实现了中国市场的一体化。

1992年，可口可乐宣布：它在中国已经投资两亿美元，兴建了13家汽水厂。同时宣布到1997年底，还将在中国的内陆城市再兴建10个新厂。1988年，可口可乐与中方合作的上海申美饮料公司成立，其浓缩涂部由美方独资，开始在国内直接生产可口可乐原浆，供应国内各灌装厂，同时出口东亚和东南亚地区。

作为饮料的基本特点–口味，可口可乐开始并没有为中国人迅速接受。

人们都认为这种绛黑色的，如同咳嗽糖浆般的饮品，不仅视觉感与传统的橙黄色汽水相去甚远，而且并不好喝。

作为具有百年发展史的现代化工业企业，可口可乐的市场开拓能力和经营的先进性与科学性不容置疑，而这一点又恰恰是中国传统饮料的又一软肋。可口可乐不仅让中国消费者继续品尝它的绛黑色的饮料，同时带给消费者眼花缭乱的广告和多姿多彩的促销活动。

十几年以后，中国消费者发现：他们的口味变了。绛黑色的可乐饮料不是不以接受，而喝了30年的橙黄色传统汽水却已经渐渐失去了市场的主流地位。

紧随可口可乐进入中国市场的百事可乐，采用与中国各地较为成功的饮料企业共同建立合资厂的战略，充分利用当地厂房设备和人力资源，也迅速介入了当地市场。

与可口可乐在国际市场上所经历的你死我活的竞争相比，它在进入中国市场阶段几乎未遇有效的“抵抗”，传统的汽水企业对其市场一体化策略和强大的广告攻势束手无策。根据 98 年前后，在中国进行的盖洛普调查显示， 81%的中国消费知道可口可乐的牌子。

有意思的是，可口可乐一直强调它的生产销售本地化策略。据可口可乐公司提供的材料称，可口可乐装瓶厂所使用的原浆浓缩液均在上海生产，同时出口创汇。

目前每瓶可口可乐所用原材料的98%是在中国当地采购的。 在同 一份材料中，可口可乐还援引英国剑桥大学的工项独立调查称，可口可乐及工厂所提供的每一个职位，可同时带来6个间接就业机会， 可口可乐公司及工厂的业务更可为当地零售业选就7万多个就业机会。

同时可口可乐公司也是中国公益事业的热情支持者，为希望工程等活动募集了大量资金，对体育事业的赞助也是不遗余力。

可口可乐在努力说明，它不是中国民族饮料行业的竞争对手，而是善意的合作伙伴。

但是中国的饮料同业似乎不这样看。相反，他们未经讨论即达成共识：均把竞争对手锁定为可口可乐和百事可乐。

第一次冲击：八大可乐结局悲壮，健力宝杀出

7年前， 现任可口可乐中国有限公司副总裁卢炳松先生以我说：“在不熟悉的地方，一定要喝你认识的饮料，这是我的忠告。”

他的忠告引起我极大兴趣：“在中国旅行，您喝什么饮料？”

“当然是可口可乐。”

“如果没有可口可乐呢？”

“我喝健力宝。”

这番对话给我留下深刻印象。其实这也是中国饮料向可口可乐和百事可乐发起第一次冲击后的结果。

80年代中后期，在可口可乐和百事可乐咄咄逼人的强大压力下，国内饮料行业开始酝酿第一次全面挑战，这次挑战依然选择碳酸型饮料为突破口，一时之下，国内冒出多种品牌的可乐，人称“八大可乐”。

“八大可乐”究竟指哪些具体品牌，现在众说不一。相对一致的说法中包括：重庆天府可乐、四川蓝剑可乐、北京昌宁可乐、山东崂山可乐、河南少林可乐和奥林可乐。

“八大可乐”冲击的结局可称悲壮：除天府可乐和蓝剑可乐在四川、重庆等地区还有销售外，其余在市场上已经难觅踪迹。

90年代初，民营企业家石心麟创办的昌宁集团推出昌宁可乐，仅一年就不见踪影。昌宁集团副总裁张东晖称这是“主动退出这块市场”。张东晖认为，可乐的口感是定型的，就是“可口可乐”和“百事可乐”的口感，否则消费者不认。

另外从文化和品牌上讲，可口可乐和百事可乐也占尽优势，更不用提资金实力了。

仅仅几年，我们的消费者就已经建立起“可乐”式的口感，这确实给饮料行业出了一道难题。

事实上，“八大可乐”的失败绝非口感上的失败，就如同可口可乐和百事可乐的成功不是建立在口感的基础之上一样。“八大可乐”市场开拓能力不足，缺乏足够的市场操作手段，同时对品牌形象塑造也不重视，“八大可乐”无一给人留下独特的印象。

第一次冲击的另一结果是诞生了一位民族饮料的巨人 – 健力宝。

似乎是失败的经验太多，健力宝的成功就是一种总结。尽管生产是集中的，但健力宝建立遍布全国的销售网，这 使得健力宝迅速成为中国第一个跨地区全国性的软饮品牌。

同时，健力宝利用赞助大型体育活动迅速建立起自己的市场形象。

1990年亚运会火炬传递活动的成功举行，是健力宝对大型活动的第一次参与。

1993年，它赞助中国青年足球队赴巴西训练，更是成功的公关策划。时至今日，“健力宝”依然是各新闻媒体体育栏目曝光率最高的特殊概念。

对于中国的民族饮料业来说，仅有健力宝是不够的。

第二次冲击：天然饮料崛起，茶饮料方兴未艾

渠万春对他的手下说：“我们要在办公室里挂上一条标语：向可口可乐学习。”

向可口可乐学习，渠万春没有只挂在嘴上，作为奥德集团总裁，他主持推出了奥德赛乌龙茶。他把向可口可乐学习也落实到行动上，可口可乐的包装是红色的，带有一条横向的银白色飘带；渠万春把奥德赛乌龙茶的易拉罐外包装定为纯绿色，同时也带有一条银白色的飘带，但是竖向的。

然而，在激烈的市场竞争下，奥德赛乌龙茶的生存空间是需要自己奋斗的。渠万春说：“我们知道可能赔钱，但我依然要继续做奥德赛乌龙茶，直到2000年。

庞大的市场需要吸引更多的投资者投入的饮料创新中。在欧洲，各国饮料生产厂商也把可口可乐作为最大的竞争对手。在德国，果味矿泉水和果汁矿泉水成为人们取代可乐型饮品的选择。同时各种包装类型的冰茶也成为理想的解渴饮料。在意大利，添加果汁的冰茶饮料更成为市场宠儿。

国外市场的流行不可能不影响国内市场。在经历了“八大可乐”冲击全面告退的蛰伏后，以纯天然的果汁饮料为突破口，国内再一次掀起新一轮的冲击浪潮。

果汁饮料生产厂商以纯天然为号召，以口感、流行性为卖点，开始声势浩大的宣传。通过市场竞争与选择，最后形成了以海南为主的椰汁(椰风、椰树)、天津为主的果茶(华旗、大亨)及河北承德为主的杏仁汁(露露)等影响较大的生产厂家和品牌。

随之而来的是茶饮料旋风。茶饮料已经在我国台湾省和日本市场大获成功，据称已超过称雄一时的可乐型碳酸饮料，成为第一饮料。更有专家预言：21世纪饮料市场将是茶的世界，茶饮料将成为饮料之王。

但茶饮料上市后即遭到兜头一棒。1995年，因经营康师傅系列食品而大获成功的顶新集团在杭州投资建厂，推出康莲柠檬茶，采用了国际上较为先进的工艺设备，同时配备强大的广告支持。但上市仅一年，即难以为继，不再继续生产。

康莲柠檬茶的失利，并没有止住投资者的脚步。1996年，北京奥德赛乌龙茶；同年，河北旭日升推出旭日升冰茶、暖茶；1997年，日商在上海与中方合资推出三得利乌龙茶……

茶饮料的前景被看好。中国轻工总会已将茶饮料的开发列入“九五”软饮料发展规划。洛阳春都集团、广东健力宝等大规模食品企业也有意介入茶饮料行业。

中国饮料的第二次冲击，尤其是茶饮料的崛起，给整个饮料行业带来了信心。从潜力上说，茶饮料是最有市场前景的产品。目前全国所有厂商的全部产量加起来不足20吨，我国人均茶饮料消费量只是世界平均水平的1/7。

在中国饮料的第二次冲击中，有两年事耐人寻味。首先是可口可乐公司在一片“天然果汁饮料营养好”的舆论声中，开发出“天与地”系列产品，并把品牌专有权赠予它的中方合作伙伴。

另一个是信誓旦旦要学习可口可乐的奥德赛乌龙茶，1997年赞助了资金难以为继的北京百队中小学生足球赛。1998年，该赛事由可口可乐赞助。

第三次冲击：民族品牌的可乐型饮品复活

当成龙接过杨映和递给他的一罐汾煌可乐后，并没有马上打开，而是交给助手放一冰箱里。

过了很长时间，在旁边的杨映和记不得有多久了，那罐可乐才被从冰箱里拿出来，成龙接过来，略一沉吟，打开，喝了一口，“嗯，感觉不错。”他一口气喝下去，然后，握住杨映和的手说：“可以，我们的合作开始了。”杨映和是广东汾煌食品工业公司副总经理。他是专程来请成龙为汾煌可乐拍摄广告片的。这是成龙第三次为内地企业拍摄广告片，同时他答应无偿出任汾煌可乐在亚洲市场的代言人。

这是中国饮料第三次冲击的序曲，在这次冲击浪潮中，民族可乐再次复活。

1986年汾煌刚创办时，只是一个作坊式小厂。十几年过后，汾煌发展民为年产值10亿多元的大型企业。经历就是财富，对于汾煌这样的企业来说，拥有在市场上的竞争经历更为重要。

据汾煌公司委托一家专业公司调查得知，1997年，可口可乐在中国内地市场占有率为31.48%， 销售额约为398亿元人民币。

可口可乐自己公布的数字为市场占有率30%，全年销量超过了3.23亿箱。调查还显示，百事可乐在市场占有率为18.12%，销售额约229亿元。

通过调查可以看出，碳酸型饮料依然具有级为广阔的空间，投资这一领域可能获得良好的回报。

而汾煌公司在十几年的发展过程中，通过自己的努力，已在全国建立起完备的市场分销体系，同时在广东潮州建立了自己的生产基地，这一切为其投资软饮料行业做好了准备。

英国剑桥大学教授彼得. 诺兰认为，“有能力可能达到‘可口可乐’的标准是中国许多公司业务发展的重要因素。这不仅帮助这些企业拓宽国内市场，还能帮助它们打入国际市场。”

他认为，可口可乐是中国软饮料工业发生巨变的重要动力之一。

杨映和同意这一观点。但他们要求不仅在于要达到可口可乐的标准，而且不要有自己的特色。他们请来德国专家及白玉山博士，和汾煌的技术人员一起研究新品技术问题。这是中国饮料在前两次冲击中未曾有过的举动–汾煌不拒绝国际化。

但汾煌有相对明确的目标：具有较独特的口味和一定功效。他们成功地把“姜汁”溶入了可乐主剂当中。姜是东方人佐餐佳品，又有药用价值，在我国很多地区有用姜水兑可乐的喝法。这种成功无疑是市场成功的重要砝码。产品没有出来，汾煌就已经购进500多部汽车， 准备组织四五支直销队伍，奔赴全国各地开展铺市活动。汾煌算了一笔账：第一年销售额有可能达到5亿多元， 第二年有可能达到12亿元。

在汾煌可乐的宣传出台之前，民族可乐挑战可口可乐的舆论已经非常普遍了。这令杨映和极为警惕：“我们不是挑战谁。即使年销售额5亿元，也是非常少的。 我们只希望做好自己的事。”

无论如何，民族饮料的第三次冲击已经悄悄启幕。不演出一台惊心动魄的话剧，幕布不会落下来。

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