逆风翻盘：安利如何通过两次转型变危机为机遇实现业绩逆势增长？

2025年2月14日星期五 · simons · 本文共 7570 个字，预计需要阅读 16 分钟

在进入中国市场近30年后，跨国公司安利不仅在中国树立起广泛的品牌声誉，甚至连“安利”这个专有名词本身，也在国人日常用语中被引申出“强烈推荐”“真诚分享”的新义项。

安利中国两次转型：从危机到机遇的营销变革之路

引言

在全球经济一体化的浪潮中，跨国企业在中国市场的表现一直是商业领域的焦点。安利公司，作为世界知名的日用消费品生产商和销售商，自 1992 年进入中国市场以来，历经风雨，却总能在困境中寻得转机。从 1998 年因传销禁令而被迫转型，到 2005 年依据新条例再次调整营销模式，每一次变革都彰显了安利对中国市场的深刻洞察与坚定决心。本文将深入剖析安利在中国的两次转型，揭示其如何在复杂多变的市场环境中，通过创新营销策略，实现业绩的逆势增长，为企业发展注入新活力，同时也为其他跨国企业在中国的本土化运营提供宝贵经验。

一、安利公司背景介绍

安利公司 1959 年创立于美国，是世界知名的日用消费品生产商和销售商，业务遍及 80 多个国家和地区，营销人员超过 300 万人，公司总资产 380 亿美元。安利以其独特的直销模式在全球市场取得了巨大成功，其产品涵盖了营养保健、美容化妆品、个人护理、家居护理等多个领域，深受消费者喜爱。

二、初入中国市场与首次转型危机

（一）进入中国市场

1992年，安利带着其全球统一的“多层次直销”模式进入中国市场。当时中国正处于计划经济向社会主义市场经济的转型中，市场潜力巨大，但同时也存在着诸多不确定性和不规范因素。安利的直销业务在初期取得了一定的发展，其独特的销售模式和优质的产品吸引了众多消费者和营销人员。

安利进入中国市场时，直接复制了其全球的多层次直销模式。这种模式下，直销人员（安利称为销售代表）的报酬主要由两部分构成：一是个人业绩，按照其销售额的20%提取顾客服务报酬（直销产品进货价与销售价之间的差价）；二是团队计酬，即销售团队可以通过发展和培训下线获得业绩分成和销售员级别的晋升，根据业绩量获得3%-21%的市场推广收入。这种计酬模式在美国市场的实践十分成熟，也是安利公司引以为豪的核心竞争力。

安利在中国销售的产品全部在中国本地工厂生产，并在中国设立了自己的研发机构。1992年，安利在中国投资1亿美元在广州设立了生产工厂，成为当时安利全球公司海外最大的生产基地。1995年4月10日，安利（中国）日用品有限公司在广州正式开业剪彩。

在进入中国之初，安利（中国）的办事处面积仅40平方米，只有4名员工。但安利本着诚信经营、立足长远的企业战略，先用近3年的时间进行生产基地等基础设施的建设。这种长期投入和战略布局，为安利在中国的长期发展奠定了坚实的基础。

安利的多层次直销模式在初期取得了一定的成功。其独特的销售模式和优质的产品吸引了众多消费者和营销人员。安利的营销人员不仅通过销售产品获得收益，还可以通过发展下线获得团队计酬，这种模式在当时中国市场具有很大的吸引力。

（二）传销乱象与政策冲击

然而，随着各种非法传销活动的混入，市场秩序遭到严重扰乱。1998 年 4 月，中国国务院颁布了《关于禁止传销活动的通知》，明确禁止一切传销经营活动。这一政策的出台，使得安利全球统一的营销模式在中国受挫。据资料显示，1998 年 4 月至 7 月，由于停业整顿，安利每个月损失超过 1000 万元，流失了大量的直销代表，与中国业务有关的安利亚太区有限公司的股票在纽约股市缩水 20%。同年，安利在中国的全年销售额仅为 3.2 亿元人民币，较 1997 年减少了 11.8 亿元。这一政策的出台，不仅对安利的业务造成了巨大的经济损失，还对其品牌形象和市场信心产生了负面影响。

面对这一困境，安利面临着艰难的抉择：是坚持传统模式离开中国，还是改变自己适应中国市场？

（三）首次转型决策

经过深思熟虑，安利最终选择了改变自己。根据当时中国特殊的市场背景与特点，安利对营销模式实施了转型，即海外安利和中国安利采用不同的营销模式。1998 年 7 月，中国安利以 “店铺 + 推销人员” 的新方式重新开张，并陆续进行扩充，所有产品在店铺中明码标价，由消费者自行选购。

通过考试将部分推销人员变成安利的合约雇员，取消了之前推销员的上下级关系。

（四）首次转型成果

这一转型举措使得安利在合规经营的基础上，逐渐恢复了市场信心，业绩也实现了稳步增长。从 1998 年的销售额仅为 3.2 亿元，到 1999 年安利的业绩即增长到 18 亿元，2000 年为 24 亿元，2001 年为 40 亿元，2002 年为 60 亿元，2003 年为 l00 亿元，2004 年为 160 亿元，6 年时间，安利在中国的营业额增长了49倍，创造了安利神话。

安利通过这次转型，不仅成功适应了中国的市场环境，还为后续的发展奠定了坚实基础。

三、第二次转型：顺应政策与市场变化

（一）政策变化与市场机遇

2005年9月，中国国务院颁布了《直销管理条例》和《禁止传销条例》，允许在中国市场进行直销，但同时禁止传销活动。这一政策变化为安利在中国的发展提供了新的机遇与挑战。安利意识到，要想在中国市场继续取得成功，就必须进一步调整营销模式，以适应新的政策环境和市场变化。

在政策调整的背景下，安利迅速做出反应，对营销模式进行了第二次转型。

（二）第二次转型举措

根据《直销管理条例》，安利推出了全新业务制度和员工制度，在奖金拨付比例、产品定价、计酬制度等方面做出调整。新模式的重点是构建完善的教育培训体系，推出全新的营销员工制度及广设服务网点。例如，在新的直销模式中，禁止团队计酬；设置了直销员、营销员工和服务网点负责人三种员工身份；妥善安排未获直销经营许可的地区的直销员。

这次转型不仅使安利更好地适应了中国直销市场的政策法规要求，还进一步优化了其营销体系，提升了市场竞争力。通过这些调整，安利在合规经营的基础上，逐渐恢复了市场信心，业绩也实现了稳步增长。从2005年到2010年，安利中国的销售额从约20亿元增长到约50亿元，显示出转型策略的有效性。

此外，安利还积极加强与政府和行业协会的合作，推动直销行业的健康发展。例如，安利参与了多项行业标准的制定，为直销行业的规范化发展做出了贡献。这些举措不仅提升了安利的品牌形象，还为其在中国市场的长期发展奠定了坚实基础。

在市场机遇方面，安利抓住了中国消费升级的趋势，加大了在产品研发和创新方面的投入。通过推出更多符合中国消费者需求的产品，安利进一步巩固了其市场地位。例如，安利在2006年推出了多款针对中国市场的营养保健产品，这些产品凭借其高品质和创新性，受到了消费者的广泛欢迎。

总的来说，2005年的政策变化为安利在中国的发展提供了新的机遇。通过及时调整营销模式，加强合规经营，安利不仅成功适应了新的政策环境，还在市场竞争中取得了显著的成绩。这些经验为安利在中国的长期发展提供了宝贵的借鉴。

（三）第二次转型成效

通过这次转型，安利不仅更好地适应了中国直销市场的政策法规要求，还进一步优化了其营销体系，提升了市场竞争力。具体成效体现在以下几个方面：

业绩增长

安利的业绩在转型后继续保持增长态势。从2005年到2010年，安利中国的销售额从约20亿元增长到约50亿元，显示出转型策略的有效性。2016年，安利（中国）创下了271亿元的销售业绩，占到安利全球业绩的1/3；2017年，安利（中国）销售额进一步增至293亿元，占全球业绩的4成。2021年底，安利中国业绩增长由负转正；2022年，安利中国实现了两位数增长，创近十年最大增幅。2023年，安利中国的业绩增长为6%，2024年业绩重回7%。

市场份额提升

安利通过这次转型，成功地将自身打造成为符合中国市场需求的直销企业，其市场份额也得到了进一步提升。2012年，安利（中国）的市场份额占到安利全球业绩的1/3；2013年，这一比例提升至40%。2024年，安利（中国）的业绩增幅达到7%，连续四年保持增长。

品牌影响力增强

安利的品牌影响力在中国市场得到了显著提升。通过积极参与行业标准的制定和推动直销行业的健康发展，安利不仅提升了品牌形象，还为其在中国市场的长期发展奠定了坚实基础。2024年，安利（中国）的品牌好感度提升了17个百分点。

营销体系优化

安利通过构建完善的教育培训体系，推出全新的营销员工制度及广设服务网点，进一步优化了其营销体系。在新的直销模式中，安利设置了直销员、营销员工和服务网点负责人三种员工身份，妥善安排未获直销经营许可的地区的直销员。这些举措不仅提升了营销效率，还增强了营销人员的专业素养和归属感。

研发投入增加

安利在中国市场的研发投入也显著增加。2002年，安利（中国）成立了彼时除美国以外的第一个海外研发中心。2004年，安利（中国）上海研发中心成立；2015年，安利在江苏无锡投资2亿元建立安利全球首家植物研发中心，这也是首个研究中草药有机种植规范和提取物研究的科研平台。2024年，安利（中国）设立在华的首个自有有机农场。

社群营销模式创新

安利积极探索社群营销模式，通过建立各种兴趣社群，如亲子活动、美食聚会、营养健康讲座、美容沙龙等，将消费者聚集在一起，形成了一个庞大的社群网络。这些社群不仅为消费者提供了交流和分享的平台，还为安利的产品销售和服务提供了新的渠道。2024年，安利（中国）已经创建了数十万个美好生活社群，种类涉及幸福社群、读书社群、银发社群、女性社群等等。

总的来说，安利通过第二次转型，不仅成功适应了新的政策环境，还在市场竞争中取得了显著的成绩。这些经验为安利在中国的长期发展提供了宝贵的借鉴，也为其他跨国企业在中国的发展提供了有益的参考。

四、从大健康到 “美好生活之花”：战略升级与营销创新

安利（中国）总裁余放

（一）大健康战略的提出

2018年，余放接手安利中国总裁，面临着业绩连续下滑5年的困境。然而，她带领团队深入洞察市场趋势和消费者需求，结合国家政策环境以及安利自身优势，于2021年初正式发布大健康战略，将“全面健康推动者”作为企业定位，全面夯实企业数字化运营能力，加大产品研发与创新，打造富有中国特色的大健康社群。根据尼尔森的报告，预计到2030年，中国大健康产业规模将达16万亿，健康消费由“隐性刚需”渐成“显性刚需”。

（二）大健康战略的实施

在大健康战略的指导下，安利中国在产品研发、生产、销售等各个环节进行了全面升级。一方面，加大了对健康产品的研发投入，推出了一系列符合中国消费者需求的健康产品。例如，安利（中国）研发中心与数说故事携手合作，共建产品创新孵化器，通过全面捕捉消费需求，自动发掘新趋势，助力研发人员拓新灵感来源，为市场带来更多消费者喜爱的大健康产品。另一方面，通过数字化运营，提升了营销效率和服务质量。同时，安利还积极打造大健康社群，通过线上线下相结合的方式，为消费者提供健康咨询、健康管理等服务。

（三）“美好生活之花”的升级

随着市场环境的变化，2023年，安利意识到健康只是美好生活的起点，人们对美好生活有着更高层次的憧憬和期待。于是，安利启动从“大健康”到“美好生活”的战略升级，提出“美好生活之花”的价值主张，涵盖身体健康、活力生活、情绪健康、良好关系、财务保障、个人成长、社会价值、绿色和谐八个维度。这一战略升级不仅是对市场趋势的精准把握，更是安利中国在营销理念上的一次重大创新。

（四）战略升级的成效

通过从大健康到“美好生活之花”的战略升级，安利中国成功地满足了消费者对美好生活的多元化需求，进一步拓展了市场空间，提升了品牌影响力。安利的业绩在战略升级后实现了逆势增长，2022年逆势增长16%，创下近十年最高业绩增幅。2023年预计实现5%-6%的增长，连续三年业绩增长已成定局。此外，安利中国在2024年的考评年度里，业绩增幅达到7%，实现连续四年增长；高级营销主任及以上的户数增长了8%，达到八年里的峰值；品牌好感度提升了17个百分点。这些数据充分展示了安利中国在战略升级后的显著成效。

五、深度本土化：安利中国的成功密码

（一）全方位本土化运营体系的建立

安利在中国的成功，离不开其深度本土化的运营策略。自进入中国市场以来，安利逐步建立起全方位的本土化运营体系，从研发、生产、供应链、数字化到信息技术，实现了在中国市场全产业链端到端的 “自给自足”。安利在中国建立了研发中心、生产基地、销售网络等，确保了产品和服务的本地化供应。

（二）积极适应中国市场环境

1998 年，在面对非法传销泛滥和国家直销禁令时，安利积极适应、主动融入，改变直销 “无店铺销售” 模式，在全国开设店铺，聘请代言人投放商业广告，这些举措不仅开创了安利在全球运营的先河，更让监管部门和消费者看到了安利扎根中国的决心。

（三）本土化战略的成效

如今，安利中国已连续 20 年位列安利全球最大市场，成为安利全球的供应链枢纽、研发创新中心、战略创新中心。安利中国工厂产值占到安利全球的 45%，推出的新品数量也已远超美国总部，其战略创新正反哺安利全球，中国正以全方位的创新引领安利全球发展。这一系列成就充分证明了安利深度本土化战略的巨大成功，为其他跨国企业在中国的发展提供了宝贵的借鉴经验。

六、安利中国的营销创新与实践

（一）社群营销模式的探索

在新的市场环境下，安利中国积极探索社群营销模式，通过建立各种兴趣社群，如健康社群、美食社群、运动社群等，将消费者聚集在一起，形成了一个庞大的社群网络。这些社群不仅为消费者提供了交流和分享的平台，还为安利的产品销售和服务提供了新的渠道。例如，安利深圳分公司与深圳营养学会、罗湖区卫健委、罗湖区妇联等单位深度合作，持续开展“全民营养周”、“健康中国我们行动”等系列全民健康科普系列活动，传播和推广健康中国行动理念，加强健康科普和健康教育，以点带面，辐射全国，让更多人为自己健康行动起来。这种社群营销模式不仅增强了消费者的粘性和忠诚度，还提升了品牌的影响力和美誉度。

（二）数字化营销的推进

安利中国积极推进数字化营销，通过建立线上销售平台、移动应用程序等，实现了线上线下的融合发展。数字化营销不仅提升了营销效率，还为消费者提供了更加便捷的购物体验。例如，安利中国在2024年的新晋282户营销经理及以上的领导人，比去年增长5%，创下近9年的新记录；高级营销主任及以上的领导人，比去年增长了8%，创下了近8年的新记录。这些成绩的取得，离不开安利中国在数字化营销方面的持续投入和创新。通过数字化营销，安利中国不仅提升了营销效率，还为消费者提供了更加便捷的购物体验，进一步增强了品牌的竞争力。

（三）品牌建设与传播

安利中国注重品牌建设与传播，通过广告宣传、公益活动、品牌合作等方式，提升了品牌知名度和美誉度。安利的品牌形象在中国市场得到了广泛认可，成为消费者信赖的品牌之一。例如，在2024年安利全球美誉度调研中，安利（中国）的品牌好感度比两年前提升了17%。此外，安利中国还通过举办各种活动，如安利（中国）2024年荣耀盛典，展示了其多元和年轻的力量，吸引了大量年轻人的关注和参与。这些活动不仅提升了安利的品牌知名度，还增强了消费者对品牌的认同感和忠诚度。

七、安利中国转型的启示与借鉴

（一）深刻洞察市场趋势

安利中国的两次转型都得益于其对市场趋势的深刻洞察。在复杂多变的市场环境中，企业只有准确把握市场趋势，才能制定出符合市场需求的战略和营销策略。例如，2018年，安利中国总裁余放接手公司时，面临着业绩连续下滑5年的困境。然而，她带领团队深入洞察市场趋势和消费者需求，结合国家政策环境以及安利自身优势，于2021年初正式发布大健康战略，将“全面健康推动者”作为企业定位，全面夯实企业数字化运营能力，加大产品研发与创新，打造富有中国特色的大健康社群。这一战略转型不仅帮助安利中国在2022年实现了两位数增长，创下近十年最大增幅，还使其在2023年实现了7%的增长，连续三年业绩保持增长。

（二）积极适应政策环境

安利中国在面对政策变化时，能够积极适应，及时调整营销模式。这表明，跨国企业在中国市场发展，必须充分了解和遵守中国的政策法规，积极适应政策环境的变化。例如，2005年9月，中国国务院颁布《直销管理条例》和《禁止传销条例》，允许在中国市场进行直销，但同时禁止传销活动。安利迅速做出反应，对营销模式进行了第二次转型，推出了全新业务制度和员工制度，在奖金拨付比例、产品定价、计酬制度等方面做出调整。这些调整不仅使安利更好地适应了中国直销市场的政策法规要求，还进一步优化了其营销体系，提升了市场竞争力。

（三）坚持本土化战略

安利中国的成功离不开其深度本土化的运营策略。跨国企业在中国市场发展，必须坚持本土化战略，建立全方位的本土化运营体系，确保产品和服务的本地化供应。例如，安利在中国建立了研发中心和植物种植基地，2015年，安利（中国）植物研发中心在无锡奠基，是安利研发系统中第一个、也是唯一一个研究土壤、有机种植和植物提取物的研发中心。此外，安利中国还积极与本地供应商合作，确保原材料的稳定供应和产品质量。这些举措不仅提升了安利产品的本地化供应能力，还增强了其在中国市场的竞争力。

（四）不断创新营销模式

安利中国在营销模式上不断创新，从传统的直销模式到社群营销模式，再到数字化营销模式，每一次创新都为企业带来了新的发展机遇。企业只有不断创新营销模式，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。例如，安利中国在2018年启动了数字化转型，通过建立线上销售平台、移动应用程序等，实现了线上线下的融合发展。目前，安利中国的销售业绩已经有95%以上来自线上。此外，安利还通过社群营销模式，建立了各种兴趣社群，如健康社群、美食社群、运动社群等，将消费者聚集在一起，形成了一个庞大的社群网络。这些创新的营销模式不仅提升了营销效率，还为消费者提供了更加便捷的购物体验。